人材紹介 類語。 紹介の類語・関連語・連想語: 連想類語辞典

「リソース」の意味とは?ビジネスシーンでの使い方と類語を紹介

人材紹介 類語

現代では「人材こそが最大の企業資産」と考えられることが多くなっています。 どれだけ優れたビジネスモデルがあっても、優秀な人材や、人材育成の視点がなければ失敗に終わることが珍しくありません。 あなたは• どうすれば新入社員が育ってくれるのか• 社員が育つ前に辞めてしまい、定着しない• 人材育成についてどんな取り組みをすればいいのか といった悩みを抱えていませんか。 労働生産性の向上がうたわれる中で、社員のスキルが上がれば同じ労働時間でより多くの成果を出せるようになります。 また、適切に育成したリーダーは、次世代のリーダー候補・ヒーローを育てるという好循環を生み出します。 成長性の高い企業では上記の流れが自然にできていることが多いものです。 では「人材育成の手法」とは、具体的に何をどうすればいいのでしょうか。 そして• 新卒社員の育成• 中堅社員、次世代リーダー候補の育成 では、重視するポイントが異なります。 今回の記事では、人材育成の基本とともに、世代別の人材育成のポイントを詳しくご紹介します。 ぜひ最後までご覧いただき、参考にしてみてください。 人材育成の枠組みを紹介 まず、人材育成の全体像をお伝えしておきましょう。 会社の仕組みのうち、多くのものが人材育成に関わっています。 「特に力を入れるべきポイントはどこなのか」を理解することが大切です。 人材育成は• 狭義の人材育成• 広義の人材育成 に分かれます。 このうち、狭義の人材育成は• OJT• Off-JT• 自己啓発 から成ります。 広義の人材育成には• ジョブローテーション制度• 人事評価制度• 目標管理制度• メンター制度 などが含まれます。 この章では、狭義の人材育成を構成する3つの要素• OJT• Off-JT• 自己啓発 について詳しくお話ししましょう。 OJT On the Job Training とは 人材育成の手法として、もっとも有名なものがOJT On the Job Training でしょう。 その名の通り、業務の実践を通じて教育を行うものです。 正確には「現場が主体となって、現場で実施される人材育成」を総称してOJTと呼びます。 現場で学ぶことは、世代を問わない有効な育成方法です。 それだけ、現場での体験が人材育成に与える影響は大きいといえます。 ちなみにOJTには、プログラム・カリキュラム化されたOJTとそうでないものがあります。 新人育成のOJTはプログラム化されたものが多いのですが、中途採用に対しては、OJTが整備されていないことも多いようです。 OJTの注意点 しかし、OJTは「名ばかりの人材育成」になってしまうことがあります。 教育担当の社員がついてはみるものの、ともすれば放置されがちになるといった事例はよく耳にします。 こういった、OJT機能不全による育成の問題を解消するには、従来のOJTとは違う視点にも目を向ける必要があります。 後半では、社会人としての世代別に、人材育成のポイントをお話ししていきますので、そちらもあわせて参考にしてください。 Off-JT Off the Job Training とは Off-JT Off the Job Training とは、業務の実践以外に用意された育成の場、つまり研修ということです。 代表的な事例は• 新卒導入研修• 管理職研修 などが挙げられます。 その他に、専門的な知識が求められる職場ではスキルアップ研修や、キャリアプランニング支援研修などが存在しますが、実施している企業は限られます。 自己啓発 自己啓発とは、企業が準備した教育の枠組みに頼らず、社員自らスキルの習得・向上を図ることです。 外部セミナーを受講する、ビジネス書籍を読む、といった行為が相当します。 自己啓発に対して費用・時間的な補助を行う企業が多いでしょう。 これらの3要素を活用し、効率的に人材育成を行っていくのが望ましいとされますが、今の日本でこれらを統括管理し、戦略的に育成を行っている企業はまれです。 特に社員のステージごとに、育成で重視されるポイントは変わるためです。 後半では• 新入社員• 中堅社員~次世代のリーダー候補 に対して、どのような人材育成に取り組んでいくべきなのかをお伝えしましょう。 新入社員の育成の秘訣 新入社員が活発に働いていることは、成長企業に見られる特徴のひとつです。 これからの会社の未来を担っていくことになる、新入社員の育成の秘訣をみていきましょう。 採用が最初のポイント 特に新入社員においては「採用」「育成」をあわせて人材育成、と考えるべきだと思います。 どの企業も、採用段階でできるだけ優秀な方を採りたい、と思うものでしょう。 その中で「既存社員が一緒に働きたいと思える人かどうか」に加え、「既存社員を上回るリーダーシップを持つ人かどうか」を採用の基準にすることをおすすめします。 しかし、新卒採用の場面では「背伸びしてリーダーシップを発揮しようとして、協調性がない」と捉えられている学生も見かけます。 「面接の場面での取り繕ったリーダーシップ」に惑わされないことが重要です。 それには、受験してきた学生から探しだすのではなく、より人気がある企業でも通用する学生を引っ張ってくることです。 経営トップや社内のスタープレイヤーが採用の場面に積極的に出ていくことも有効です。 面接対策のリーダーシップは、こういったスタープレイヤーと対面するとボロが出てしまうものです。 また、特にベンチャー企業のような場合は、経営トップのメッセージが学生に強く響く傾向にあります。 筆者が新卒採用で入社した企業は学生のエントリー数が2万人を超えていましたが、採用説明会・グループ面接の場面ではかならず社長自身が顔を出し、学生と話すようにしていました。 面接の注意点:面接でよく見える人が長期的に成長するとは限らない 新卒面接で注意すべき点がひとつあります。 新卒面接でよく見える人は、早くに仕事に馴染み、成果を上げることが多い一方で、長期的に大きく成長するとは限らないということです。 海外の企業で、社員の業績を長期に渡って記録し、採用時の面接結果と照合するといったテストを行った事例があります。 その結果、• 入社後2~3年までは面接結果と業績に相関関係がある• 入社後4年以降は相関関係がなくなった という結果となりました。 物事をしっかり検討し、クリティカル(批判的)な思考を持つ人は面接では劣って見えがちです。 しかし長期的には、そういった人がリーダー候補に育つ可能性もあるのです。 以下にご紹介するような「中堅社員」「リーダー候補」に対する育成のポイントを知っておくことで、未来の可能性までを見据えた育成ができるでしょう。 内定時にやっておくべきこと 内定者に対して、中長期的な育成の視点から、ぜひやっておいてほしいことがあります。 それは、チームや仕事の「リアルな情報」を伝えておくことです。 入社希望者、特に内定者は仕事・社会人生活に対して大きな期待を持っていることが多くあります。 それを壊すのではなく、入社後のギャップや矛盾に苦しまないよう「仕事の取り組み方への予告」をしておきましょう。 専門用語では「RJP Realistic Job Preview 」といい、これには4つの心理的効果が期待できるとされています。 自分にこの仕事が向いていると考えさせる・・・セルフスクリーニング効果• 入社後の幻滅、失望を抑制する・・・ワクチン効果• 困難を承知でやりとげたいと思わせる・・・コミットメント効果• 入社後の役割や期待を明確にし、効果的に働けるようにする・・・役割明確化効果 内定段階は、人材育成の最初のステージといってもよいでしょう。 辞退を防ぐための定期連絡・フォローにとどまる企業が多いのですが、• 内定者同士の交流促進• 内定者による職場体験• 内定者に課題を与え、チームワークを学ぶ などの機会を用意して「導入研修の予行」をさせてあげると、新入社員はスムーズに仕事に溶け込み、成長していくことができます。 導入研修のポイント 入社式を終えると、導入研修に入るわけですが、ここでは• 会社、事業の理解• ビジネスマナー• 基本業務知識の習得 などの研修を実施することが多いでしょう。 ここでの重要ポイントは3つです。 厳しい研修で新たな価値観を身につけてもらう• 厳しさと対比して丁寧な声かけを行う担当をつける• 導入研修は組織社会化の第一歩 心理学には「白紙効果」という言葉があります。 これは、人間が生まれたときはまっさらな紙のようなもので、そこから経験によって知識・スキルを身につけていくというものです。 社会人として、これまでの経験・認識をクリアにし、新しい価値観やビジネススキルを身につけていくためには、一定の厳しさが必要と覚えておきましょう。 厳しさと対比して丁寧な声がけを しかし、社会人になって突然の厳しい研修は、新入社員にとって苦痛を伴うことがあります。 ここ数年のニュースをみると• 導入研修の段階で心が折れて離職した• 会社に来なくなった という事例も珍しくありません。 ただ厳しいだけの導入研修は前時代的になっているともいえます。 ここで大事なのは• 厳しさ一辺倒の研修にしない• 厳しい研修担当者と比較して、丁寧に接する役割を作る ということです。 後者の「丁寧に接する・フォローする」役割には、採用にかかわった人物が入ると、新入社員の安心感も高まります。 採用担当と導入研修担当が異なる場合にとれる手段ではありますが、個人的におすすめです。 新入社員の組織社会化の第一歩が「導入研修」 新入社員が職場になじみ、成長し、一人前になる過程を組織社会化といいます。 入社直後、不安でいっぱいの新入社員が組織社会化するためには、企業が以下のようなメッセージを伝えていく必要があります。 あなたを人として尊重し、歓迎する• あなたが成長する機会を準備している• 担当してほしいやりがいある仕事がある• 取り組んだ仕事には正当に評価する• 成長を支援する仕組みや上司、仲間がいる 導入研修はこの組織社会化の第一歩といえます。 厳しい役の研修担当者も、丁寧な声かけを担当する方も、上記のメッセージを色々な形で伝えていくことが大切です。 新入社員の配属:誰と組ませるか? 配属後、新入社員の育成担当を誰にするかも悩むところです。 1期前の新卒社員に、後輩を持たせる経験を兼ねて担当してもらうこともよくあります。 しかし、時短社員がいればその方と組ませることをおすすめします。 その理由は「早くに責任を持たせることができ、成長をうながせる」からです。 1期前の新卒や若手の社員は、ただでさえ忙しく、目の前の仕事を覚えるのに精いっぱいです。 後輩の面倒を見きれずに放置されたり、同行・同席させるだけで、部分的な仕事を任せるのみになりがちです。 それでは新入社員のモチベーションは下がる一方です。 時短社員と組ませることで• 時間の制約があるため、責任ある仕事も新入社員にどんどん渡せる• 新入社員も1人で責任を持つ時間が生まれ、短期間で成長できる という効果があります。 もちろん、入りたての新入社員を1人で放置することは望ましくありません。 その間の業務については、マネージャー・現場の上長が確認しましょう。 リーダーシップを新入社員段階から身につけさせる 入社後の人材育成のポイントとして「リーダーシップを新人段階から身につけさせる」ことがあります。 リーダーシップ開発には時間がかかります。 アシスタントマネージャー・マネージャー候補になってからでは間に合いません。 リーダーシップは対人スキル・対課題スキルの掛け合わせといえます。 社会人的な基礎スキルとして• 対人スキル• 対自己スキル• 対課題スキル がありますが、そのうち2つがリーダーシップに影響するわけです。 注意点:リーダーシップはメンバー全員が発揮すべきこと 新入社員に「リーダーシップは誰が発揮するもの?」と問いかけると、さまざまな答えが返ってきますが、正解は「リーダーシップは全員が発揮するもの」です。 リーダーだけがリーダーシップを発揮するチームは、主体性をなくし、組織が硬直してしまうことになりかねません。 より掘り下げてお話ししましょう。 リーダーシップは• 目標達成行動・・・対課題スキル• 集団維持行動・・・対人スキル の2つに分けられます。 新入社員が行うグループワークでもこれらの事例をみることできます。 たとえば、結論が出やすいワークの方法を提案したり、積極的にアイデアを出す、意見をまとめるといった行為は目標達成行動です。 全員の意見が尊重されるように配慮したり、意見を言いやすい空気を作ったり、良い意見を出した人を称賛したりするのは集団維持行動にあたります。 これらの行動は、誰か1人がすればいいというものではありません。 リーダーシップの形はひとつではないのです。 新入社員には、自分がどちらのリーダーシップを発揮しやすいか、問いかけていってみるのも有効です。 リーダーシップを身に着ける3つのステップ 「いきなりリーダーシップといわれても、ピンとこない」という新入社員も多くいます。 リーダーシップ獲得の壁となるのは、リーダーシップの間違った認識といっても過言ではありません。 リーダーシップは• パートナーシップ• フォロワーシップ• ボスマネジメント の3つのステップによって身につけさせることをおすすめします。 (1)パートナーシップ リーダーシップの原点となるのはこのパートナーシップ、つまり「一緒に働く仲間を信頼し、対等な関係を築くこと」です。 パートナーシップは新入社員であっても、仕事をする上で欠かせません。 もしパートナーシップのないリーダーシップがあったとしたら、それはただの空回りになってしまいます。 リーダーシップ論も時代とともに変化しており、カリスマ型のリーダーより、対等な関係の中でリードしていく• パートナーシップ型のリーダー• サーバント型のリーダー が良いとされています。 (2)フォロワーシップ フォロワーシップは以下の2つの要素によって構成されます。 貢献力• 批判力とは、上司の指示に対し、自分なりに考えた上で、必要があれば上司に提言することです。 フォロワーシップという言葉のイメージから「イエスマン」や「上司に媚びる人」という風に感じるかもしれませんが、推奨されるフォロワーシップは• 誠実な貢献• 建設的な批判 によって成り立ちます。 媚びを売ったり、ゴマをするのは正しいフォロワーシップとはいえません。 注意点として、パートナーシップとフォロワーシップを身につける順序が逆になると、その新入社員が会社にとって害をもたらす人物と捉えられかねません。 あくまで、パートナーシップ=信頼ある対等な関係を築けた上で、貢献・批判をすることがリーダーシップ発揮への道です。 (3)ボスマネジメント パートナーシップ・フォロワーシップを身に着けると、よりリーダーシップの核心に迫るボスマネジメントを身に着ける段階です。 上司に対してリーダーシップを発揮し、自分や仕事・チームへの支援を引き出すというスキルです。 たとえば、上司を以下のような存在にできるかどうかがボスマネジメントの有無といえます。 困難な仕事に一緒に挑んでくれるパートナー• ノウハウを教えてくれる師• 問題が起こったときに解決してくれる存在• 企画提案に「お墨付き」をしてくれる承認者 ボスマネジメントの実現のためには、まず上司に関心を持てるようになることです。 新入社員は彼の上司(もしくはあなた自身)をどのように見ているでしょうか。 上司は今どのような仕事を抱えているか• 上司は、さらに上の上司からどのような期待をされているか• 上司は仕事にどのようなこだわり、信念をもっているか これらを自分の言葉で語ることができれば、上司に関心を持つステップは合格です。 さらに「先手を取る」ことを身に着ければ、ボスマネジメントは完成に近づきます。 上司の仕事を理解し、本人よりも早く取り組んだり、提案したりすることです。 それが続けば、新入社員は信頼され、リーダーシップを発揮できる存在になるでしょう。 中堅社員~次世代リーダー社員の育成ポイント 続いて、新人時代を過ぎ、中堅社員~次世代リーダーを期待される世代の社員の育成ポイントをお伝えしていきます。 この世代の傾向として、プレイングマネージャーが多いという調査結果があります。 また、同調査では、プレイヤーとしての仕事量が半分以上を占めている結果となります。 多くが個人としての目標を追いかけることに時間を割かれており、育成に注力できていないといえます。 この現実を踏まえて、効果的に人材育成をするためには「マネージャークラスになるまでの準備」こそが重要になってきます。 それには3つのポイントが考えられます。 人数は少なくても、部下を持つ経験をさせる• 複数の職種を経験させておく• 責任あるポストへ任命し、一皮むける「修羅場」を経験させる (1)人数は少なくとも、部下を持つ経験をさせる マネージャークラスになった後で困ったことは何か?という質問に対して• 仕事を一人でせざるを得ない環境でこれまでやってきた• 後輩・部下をもった経験が少なかった という回答が多かったという事例があります。 部下を持った経験に乏しい方が、いきなり部下を育成してくれと言われても難しいでしょう。 またメンバーとして仕事をすることと、部下を育成させることとは全く違います。 プレイングマネージャーが多くなったため、この境目があいまいになっている現状があるものの、• 個人で成果を挙げること• 部下を育成し、組織として業績を挙げること この2つには明確な違いがあります。 中堅社員の頃から、この転換をスムーズに行うために人数は少なくても部下・後輩を持たせることが大切です。 (2)複数の職種を経験させておく プロフェッショナルとして組織をリードしていくためには、経験させておくべき職種がいくつかあるものです。 たとえば、人事業務の中でも• 採用企画• 教育研修 などが考えられるでしょう。 さらに、人の採用=経営資源の確保と考えれば、経営企画も担当しておいてほしい、という要望もあるかもしれません。 これは、スキルの固定化を招き、多様な人材を含むチームを率いることに苦労します。 「スキルの固定化」対策となる人材育成制度として、ジョブローテーション制度があります。 人材育成を加速させる組織の取り組み=ジョブローテーション ジョブローテーションは人事異動・配置転換とあまり区別なく使われることが多い言葉ですが、本来は「戦略的人事異動」といえるものです。 異動後は、必要とされるスキルも変わり、一時的にスキルが下がります。 それも踏まえて多様な職種を経験させることは、長期的な雇用を前提として「じっくり育てる」ことを意味します。 ジョブローテーションには、スキルが固定化するのを防ぐ他に• 事業全体の理解が深まる• さまざまなチームに対応できるリーダーシップの開発• 社内ネットワークの開拓 という効果もあります。 専門性を高めた後で、あえて専門外のことをやってもらうことも有効でしょう。 (3)責任あるポストへ任命し、一皮むける修羅場を経験させる 新入社員として入社してから数年間は、目の前の仕事を必死でこなし、日々成長実感を感じることが多いものです。 しかし中堅社員ともなると、与えられた仕事を一人でこなせるようになり「自分は成長している」という実感が持てなくなる人もいます。 ここから先の成長曲線は階段型とよく言われます。 中堅社員が今後成長しないかというとそうではなく、今は成長の「踊り場」にいるということです。 期待をかけ、責任あるポストへの任命をし、一皮むける修羅場を経験させることによって、次のステージへ着実に進むことができるでしょう。 一皮むける「修羅場」経験とは 上でお話した通り、成長というのは一直線ではありません。 階段式であったり、急激な成長曲線を描いたりします。 この中で、大きな成長のきっかけとなるものが「一皮むける経験」です。 事例としては• 新規事業のゼロからの立ち上げ• 海外拠点の経験 などが挙げられるでしょう。 これらは中堅社員に対して、かなりハードな「修羅場」と呼べる経験になります。 苦労することは間違いありませんが、• 仕事というものの本質が見えてくる• 新人時代以来、大きな成長実感が得られる• 自分ができること、できないことがわかる• 上には上がいると知り、謙虚さが身につく という期待ができます。 また、かなり体力がいることだからこそ、若手~中堅社員時代までに経験させておきたいものです。 女性のリーダーを育成するためにも大切なポイント この「責任あるポストへの任命」というのは、女性リーダーを育成するためにも重要です。 女性リーダーが日本で育ちにくいといわれる原因は大きく2つだと筆者は考えています。 女性に管理職を期待する企業がまだ少ない• 女性に経験を積ませる仕組みがない 決して、女性にリーダーの資質がないということではありません。 入社直後から「リーダーになること」を期待し、それを伝えていれば、女性幹部になりうる人材は多くいるでしょう。 そういった女性にこそ「早くから期待し、責任ある立場につかせる」ということは有効です。 これといったメッセージを出さずに、管理職を期待できる実力が身についてから「管理職になってくれないか」と打診されても、とまどう女性が多いでしょう。 女性幹部にインタビューをする中で、比較的共通するエピソードがあります。 「当時の上司から大きな期待をかけてもらい、ほとんど実績のなかった自分をリーダーに任命してくれた。 その期待に応えるために一生懸命仕事をしたことで、今のポストに就けた」 という内容です。 早くに期待をかけることで、女性が一気に同僚の男性を追い抜く成長をすることもあるのです。 注意点:女性の活躍と支援を両立させる 女性に活躍を期待し、責任ある立場を任せる上で大切なのは「出産・育児の支援」です。 責任あるポストを任せたい女性社員には「将来的な設計をどう考えているか」のヒアリングが必要です。 もし、仕事と家庭(出産・育児)を両立しつつ頑張りたいという意向があった場合、• 育児を支援するような人事制度• 福利厚生制度 を充実させることも、女性幹部育成を推進するための大切なポイントです。 さいごに いかがでしたか。 今回の記事では、人材育成の枠組みと共に、世代別に効果的な人材育成を行うためのポイントをお伝えしました。 あらためて、重要なポイントを整理しておきましょう。 新入社員の育成のポイント• 新卒採用では「既存社員を超えるリーダーシップを発揮できる」人材を積極的に探す• それにはリーダー社員や経営者が採用の現場に出ることが効果的• 導入研修では厳しさと丁寧な声かけを両立• リーダーシップを身につける流れ• パートナーシップの習得• フォロワーシップの習得• ボスマネジメントの習得 中堅社員~次世代リーダー社員の育成のポイント• 人数は少なくても、部下を持つ経験をさせる• 複数の職種を経験させておく• 責任あるポストへ任命し、一皮むける「修羅場」を経験させる 人材育成の仕組み作りは育成と同様、一日にしてならずです。 ぜひこの記事を参考に、育成の効率化・見直しに取り組んでみてください。 今や中小企業の70%以上が深刻な人材不足と言われています。 人材不足の悩みの多くは、以下のようなものです。 ・大手企業と比較すると企業独自としてのアピールポイントが少なく、新しい人材の確保に苦戦する ・福利厚生などの待遇による満足度が低く、既存の社員が大手企業へ転職するなど、人材の流出が止まらない 中小企業の人材不足を解消するには、新規採用または既存社員の離職を減らすかのいずれかの方法しかありません。 その解決策として、福利厚生に注目が集まっています。 なぜなら賃金を上げるよりも安価に拡充できるからです。 また、導入後も従業員が企業担当者を介さずにサービスを利用できるため導入後の事務作業はほとんどありません。 ぜひこの機会に福利厚生制度の拡充を検討していきましょう。

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病院経営人材養成って英語でなんて言うの?

人材紹介 類語

紹介予定派遣とは、直接雇用を前提に最大で6カ月、派遣社員として就業し、その後派遣社員とお客様の双方が希望した場合、直接雇用をしていただくサービスです。 採用において、お客様も求職者も不安なものです。 企業としては、雇った人材が果たして自社にマッチした人材なのかわからなかったり、雇ってすぐに辞められてしまったなどのリスクがあります。 求職者側も自分に本当に向いている会社なのかわからないなど、様々なリスクが混在します。 このリスクを回避するためのベストなサービスとして注目を集めているのが「紹介予定派遣」です。 いきなり採用ではなく、派遣社員として迎え入れることで、お客様が本当に採用したい人材なのか適性を判断することができます。 スタッフとしても自分がその先も就業したい会社なのか働きながら判断出来ますので、双方にとってメリットの大きいサービスとなります。 最終的に契約社員や正社員として雇用されることが前提ですので、通常の派遣では行えない事前面接も可能です。 「派遣したスタッフが優秀で直接雇用したい」や「派遣で適正を判断してから直接雇用したい」などのニーズがある場合最適なサービスです。 紹介予定派遣サービス 利用の流れ 紹介予定派遣サービスの仕組み 職業紹介とは、正社員などの採用活動の募集・面接・合否の通知などを代行し、人材紹介するサービスです。 実際に採用が確定してからのご請求になる『成果報酬型サービス』となりますので、何人ご紹介しても"費用はゼロ"。 現在の採用活動の労務負担が軽減され、幅広く優秀な人材を集めることができます。 「正社員募集をより幅広く多くの候補者から選定したい」「事前採用コストがかかりすぎる」といった採用にまつわる部分をトータルでサポートすることができます。 キャリアロードには、一般公募した求職者情報だけではなく、既存・休眠スタッフの状況を随時ヒアリング・更新した、スタッフの"今"があります。 ぜひご活用を! 有料職業紹介(常用目的紹介)サービス 利用の流れ 有料職業紹介(常用目的紹介)サービスの仕組み.

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「斡旋」の意味とは?類語との違いや使い方も解説(例文つき)

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現代では「人材こそが最大の企業資産」と考えられることが多くなっています。 どれだけ優れたビジネスモデルがあっても、優秀な人材や、人材育成の視点がなければ失敗に終わることが珍しくありません。 あなたは• どうすれば新入社員が育ってくれるのか• 社員が育つ前に辞めてしまい、定着しない• 人材育成についてどんな取り組みをすればいいのか といった悩みを抱えていませんか。 労働生産性の向上がうたわれる中で、社員のスキルが上がれば同じ労働時間でより多くの成果を出せるようになります。 また、適切に育成したリーダーは、次世代のリーダー候補・ヒーローを育てるという好循環を生み出します。 成長性の高い企業では上記の流れが自然にできていることが多いものです。 では「人材育成の手法」とは、具体的に何をどうすればいいのでしょうか。 そして• 新卒社員の育成• 中堅社員、次世代リーダー候補の育成 では、重視するポイントが異なります。 今回の記事では、人材育成の基本とともに、世代別の人材育成のポイントを詳しくご紹介します。 ぜひ最後までご覧いただき、参考にしてみてください。 人材育成の枠組みを紹介 まず、人材育成の全体像をお伝えしておきましょう。 会社の仕組みのうち、多くのものが人材育成に関わっています。 「特に力を入れるべきポイントはどこなのか」を理解することが大切です。 人材育成は• 狭義の人材育成• 広義の人材育成 に分かれます。 このうち、狭義の人材育成は• OJT• Off-JT• 自己啓発 から成ります。 広義の人材育成には• ジョブローテーション制度• 人事評価制度• 目標管理制度• メンター制度 などが含まれます。 この章では、狭義の人材育成を構成する3つの要素• OJT• Off-JT• 自己啓発 について詳しくお話ししましょう。 OJT On the Job Training とは 人材育成の手法として、もっとも有名なものがOJT On the Job Training でしょう。 その名の通り、業務の実践を通じて教育を行うものです。 正確には「現場が主体となって、現場で実施される人材育成」を総称してOJTと呼びます。 現場で学ぶことは、世代を問わない有効な育成方法です。 それだけ、現場での体験が人材育成に与える影響は大きいといえます。 ちなみにOJTには、プログラム・カリキュラム化されたOJTとそうでないものがあります。 新人育成のOJTはプログラム化されたものが多いのですが、中途採用に対しては、OJTが整備されていないことも多いようです。 OJTの注意点 しかし、OJTは「名ばかりの人材育成」になってしまうことがあります。 教育担当の社員がついてはみるものの、ともすれば放置されがちになるといった事例はよく耳にします。 こういった、OJT機能不全による育成の問題を解消するには、従来のOJTとは違う視点にも目を向ける必要があります。 後半では、社会人としての世代別に、人材育成のポイントをお話ししていきますので、そちらもあわせて参考にしてください。 Off-JT Off the Job Training とは Off-JT Off the Job Training とは、業務の実践以外に用意された育成の場、つまり研修ということです。 代表的な事例は• 新卒導入研修• 管理職研修 などが挙げられます。 その他に、専門的な知識が求められる職場ではスキルアップ研修や、キャリアプランニング支援研修などが存在しますが、実施している企業は限られます。 自己啓発 自己啓発とは、企業が準備した教育の枠組みに頼らず、社員自らスキルの習得・向上を図ることです。 外部セミナーを受講する、ビジネス書籍を読む、といった行為が相当します。 自己啓発に対して費用・時間的な補助を行う企業が多いでしょう。 これらの3要素を活用し、効率的に人材育成を行っていくのが望ましいとされますが、今の日本でこれらを統括管理し、戦略的に育成を行っている企業はまれです。 特に社員のステージごとに、育成で重視されるポイントは変わるためです。 後半では• 新入社員• 中堅社員~次世代のリーダー候補 に対して、どのような人材育成に取り組んでいくべきなのかをお伝えしましょう。 新入社員の育成の秘訣 新入社員が活発に働いていることは、成長企業に見られる特徴のひとつです。 これからの会社の未来を担っていくことになる、新入社員の育成の秘訣をみていきましょう。 採用が最初のポイント 特に新入社員においては「採用」「育成」をあわせて人材育成、と考えるべきだと思います。 どの企業も、採用段階でできるだけ優秀な方を採りたい、と思うものでしょう。 その中で「既存社員が一緒に働きたいと思える人かどうか」に加え、「既存社員を上回るリーダーシップを持つ人かどうか」を採用の基準にすることをおすすめします。 しかし、新卒採用の場面では「背伸びしてリーダーシップを発揮しようとして、協調性がない」と捉えられている学生も見かけます。 「面接の場面での取り繕ったリーダーシップ」に惑わされないことが重要です。 それには、受験してきた学生から探しだすのではなく、より人気がある企業でも通用する学生を引っ張ってくることです。 経営トップや社内のスタープレイヤーが採用の場面に積極的に出ていくことも有効です。 面接対策のリーダーシップは、こういったスタープレイヤーと対面するとボロが出てしまうものです。 また、特にベンチャー企業のような場合は、経営トップのメッセージが学生に強く響く傾向にあります。 筆者が新卒採用で入社した企業は学生のエントリー数が2万人を超えていましたが、採用説明会・グループ面接の場面ではかならず社長自身が顔を出し、学生と話すようにしていました。 面接の注意点:面接でよく見える人が長期的に成長するとは限らない 新卒面接で注意すべき点がひとつあります。 新卒面接でよく見える人は、早くに仕事に馴染み、成果を上げることが多い一方で、長期的に大きく成長するとは限らないということです。 海外の企業で、社員の業績を長期に渡って記録し、採用時の面接結果と照合するといったテストを行った事例があります。 その結果、• 入社後2~3年までは面接結果と業績に相関関係がある• 入社後4年以降は相関関係がなくなった という結果となりました。 物事をしっかり検討し、クリティカル(批判的)な思考を持つ人は面接では劣って見えがちです。 しかし長期的には、そういった人がリーダー候補に育つ可能性もあるのです。 以下にご紹介するような「中堅社員」「リーダー候補」に対する育成のポイントを知っておくことで、未来の可能性までを見据えた育成ができるでしょう。 内定時にやっておくべきこと 内定者に対して、中長期的な育成の視点から、ぜひやっておいてほしいことがあります。 それは、チームや仕事の「リアルな情報」を伝えておくことです。 入社希望者、特に内定者は仕事・社会人生活に対して大きな期待を持っていることが多くあります。 それを壊すのではなく、入社後のギャップや矛盾に苦しまないよう「仕事の取り組み方への予告」をしておきましょう。 専門用語では「RJP Realistic Job Preview 」といい、これには4つの心理的効果が期待できるとされています。 自分にこの仕事が向いていると考えさせる・・・セルフスクリーニング効果• 入社後の幻滅、失望を抑制する・・・ワクチン効果• 困難を承知でやりとげたいと思わせる・・・コミットメント効果• 入社後の役割や期待を明確にし、効果的に働けるようにする・・・役割明確化効果 内定段階は、人材育成の最初のステージといってもよいでしょう。 辞退を防ぐための定期連絡・フォローにとどまる企業が多いのですが、• 内定者同士の交流促進• 内定者による職場体験• 内定者に課題を与え、チームワークを学ぶ などの機会を用意して「導入研修の予行」をさせてあげると、新入社員はスムーズに仕事に溶け込み、成長していくことができます。 導入研修のポイント 入社式を終えると、導入研修に入るわけですが、ここでは• 会社、事業の理解• ビジネスマナー• 基本業務知識の習得 などの研修を実施することが多いでしょう。 ここでの重要ポイントは3つです。 厳しい研修で新たな価値観を身につけてもらう• 厳しさと対比して丁寧な声かけを行う担当をつける• 導入研修は組織社会化の第一歩 心理学には「白紙効果」という言葉があります。 これは、人間が生まれたときはまっさらな紙のようなもので、そこから経験によって知識・スキルを身につけていくというものです。 社会人として、これまでの経験・認識をクリアにし、新しい価値観やビジネススキルを身につけていくためには、一定の厳しさが必要と覚えておきましょう。 厳しさと対比して丁寧な声がけを しかし、社会人になって突然の厳しい研修は、新入社員にとって苦痛を伴うことがあります。 ここ数年のニュースをみると• 導入研修の段階で心が折れて離職した• 会社に来なくなった という事例も珍しくありません。 ただ厳しいだけの導入研修は前時代的になっているともいえます。 ここで大事なのは• 厳しさ一辺倒の研修にしない• 厳しい研修担当者と比較して、丁寧に接する役割を作る ということです。 後者の「丁寧に接する・フォローする」役割には、採用にかかわった人物が入ると、新入社員の安心感も高まります。 採用担当と導入研修担当が異なる場合にとれる手段ではありますが、個人的におすすめです。 新入社員の組織社会化の第一歩が「導入研修」 新入社員が職場になじみ、成長し、一人前になる過程を組織社会化といいます。 入社直後、不安でいっぱいの新入社員が組織社会化するためには、企業が以下のようなメッセージを伝えていく必要があります。 あなたを人として尊重し、歓迎する• あなたが成長する機会を準備している• 担当してほしいやりがいある仕事がある• 取り組んだ仕事には正当に評価する• 成長を支援する仕組みや上司、仲間がいる 導入研修はこの組織社会化の第一歩といえます。 厳しい役の研修担当者も、丁寧な声かけを担当する方も、上記のメッセージを色々な形で伝えていくことが大切です。 新入社員の配属:誰と組ませるか? 配属後、新入社員の育成担当を誰にするかも悩むところです。 1期前の新卒社員に、後輩を持たせる経験を兼ねて担当してもらうこともよくあります。 しかし、時短社員がいればその方と組ませることをおすすめします。 その理由は「早くに責任を持たせることができ、成長をうながせる」からです。 1期前の新卒や若手の社員は、ただでさえ忙しく、目の前の仕事を覚えるのに精いっぱいです。 後輩の面倒を見きれずに放置されたり、同行・同席させるだけで、部分的な仕事を任せるのみになりがちです。 それでは新入社員のモチベーションは下がる一方です。 時短社員と組ませることで• 時間の制約があるため、責任ある仕事も新入社員にどんどん渡せる• 新入社員も1人で責任を持つ時間が生まれ、短期間で成長できる という効果があります。 もちろん、入りたての新入社員を1人で放置することは望ましくありません。 その間の業務については、マネージャー・現場の上長が確認しましょう。 リーダーシップを新入社員段階から身につけさせる 入社後の人材育成のポイントとして「リーダーシップを新人段階から身につけさせる」ことがあります。 リーダーシップ開発には時間がかかります。 アシスタントマネージャー・マネージャー候補になってからでは間に合いません。 リーダーシップは対人スキル・対課題スキルの掛け合わせといえます。 社会人的な基礎スキルとして• 対人スキル• 対自己スキル• 対課題スキル がありますが、そのうち2つがリーダーシップに影響するわけです。 注意点:リーダーシップはメンバー全員が発揮すべきこと 新入社員に「リーダーシップは誰が発揮するもの?」と問いかけると、さまざまな答えが返ってきますが、正解は「リーダーシップは全員が発揮するもの」です。 リーダーだけがリーダーシップを発揮するチームは、主体性をなくし、組織が硬直してしまうことになりかねません。 より掘り下げてお話ししましょう。 リーダーシップは• 目標達成行動・・・対課題スキル• 集団維持行動・・・対人スキル の2つに分けられます。 新入社員が行うグループワークでもこれらの事例をみることできます。 たとえば、結論が出やすいワークの方法を提案したり、積極的にアイデアを出す、意見をまとめるといった行為は目標達成行動です。 全員の意見が尊重されるように配慮したり、意見を言いやすい空気を作ったり、良い意見を出した人を称賛したりするのは集団維持行動にあたります。 これらの行動は、誰か1人がすればいいというものではありません。 リーダーシップの形はひとつではないのです。 新入社員には、自分がどちらのリーダーシップを発揮しやすいか、問いかけていってみるのも有効です。 リーダーシップを身に着ける3つのステップ 「いきなりリーダーシップといわれても、ピンとこない」という新入社員も多くいます。 リーダーシップ獲得の壁となるのは、リーダーシップの間違った認識といっても過言ではありません。 リーダーシップは• パートナーシップ• フォロワーシップ• ボスマネジメント の3つのステップによって身につけさせることをおすすめします。 (1)パートナーシップ リーダーシップの原点となるのはこのパートナーシップ、つまり「一緒に働く仲間を信頼し、対等な関係を築くこと」です。 パートナーシップは新入社員であっても、仕事をする上で欠かせません。 もしパートナーシップのないリーダーシップがあったとしたら、それはただの空回りになってしまいます。 リーダーシップ論も時代とともに変化しており、カリスマ型のリーダーより、対等な関係の中でリードしていく• パートナーシップ型のリーダー• サーバント型のリーダー が良いとされています。 (2)フォロワーシップ フォロワーシップは以下の2つの要素によって構成されます。 貢献力• 批判力とは、上司の指示に対し、自分なりに考えた上で、必要があれば上司に提言することです。 フォロワーシップという言葉のイメージから「イエスマン」や「上司に媚びる人」という風に感じるかもしれませんが、推奨されるフォロワーシップは• 誠実な貢献• 建設的な批判 によって成り立ちます。 媚びを売ったり、ゴマをするのは正しいフォロワーシップとはいえません。 注意点として、パートナーシップとフォロワーシップを身につける順序が逆になると、その新入社員が会社にとって害をもたらす人物と捉えられかねません。 あくまで、パートナーシップ=信頼ある対等な関係を築けた上で、貢献・批判をすることがリーダーシップ発揮への道です。 (3)ボスマネジメント パートナーシップ・フォロワーシップを身に着けると、よりリーダーシップの核心に迫るボスマネジメントを身に着ける段階です。 上司に対してリーダーシップを発揮し、自分や仕事・チームへの支援を引き出すというスキルです。 たとえば、上司を以下のような存在にできるかどうかがボスマネジメントの有無といえます。 困難な仕事に一緒に挑んでくれるパートナー• ノウハウを教えてくれる師• 問題が起こったときに解決してくれる存在• 企画提案に「お墨付き」をしてくれる承認者 ボスマネジメントの実現のためには、まず上司に関心を持てるようになることです。 新入社員は彼の上司(もしくはあなた自身)をどのように見ているでしょうか。 上司は今どのような仕事を抱えているか• 上司は、さらに上の上司からどのような期待をされているか• 上司は仕事にどのようなこだわり、信念をもっているか これらを自分の言葉で語ることができれば、上司に関心を持つステップは合格です。 さらに「先手を取る」ことを身に着ければ、ボスマネジメントは完成に近づきます。 上司の仕事を理解し、本人よりも早く取り組んだり、提案したりすることです。 それが続けば、新入社員は信頼され、リーダーシップを発揮できる存在になるでしょう。 中堅社員~次世代リーダー社員の育成ポイント 続いて、新人時代を過ぎ、中堅社員~次世代リーダーを期待される世代の社員の育成ポイントをお伝えしていきます。 この世代の傾向として、プレイングマネージャーが多いという調査結果があります。 また、同調査では、プレイヤーとしての仕事量が半分以上を占めている結果となります。 多くが個人としての目標を追いかけることに時間を割かれており、育成に注力できていないといえます。 この現実を踏まえて、効果的に人材育成をするためには「マネージャークラスになるまでの準備」こそが重要になってきます。 それには3つのポイントが考えられます。 人数は少なくても、部下を持つ経験をさせる• 複数の職種を経験させておく• 責任あるポストへ任命し、一皮むける「修羅場」を経験させる (1)人数は少なくとも、部下を持つ経験をさせる マネージャークラスになった後で困ったことは何か?という質問に対して• 仕事を一人でせざるを得ない環境でこれまでやってきた• 後輩・部下をもった経験が少なかった という回答が多かったという事例があります。 部下を持った経験に乏しい方が、いきなり部下を育成してくれと言われても難しいでしょう。 またメンバーとして仕事をすることと、部下を育成させることとは全く違います。 プレイングマネージャーが多くなったため、この境目があいまいになっている現状があるものの、• 個人で成果を挙げること• 部下を育成し、組織として業績を挙げること この2つには明確な違いがあります。 中堅社員の頃から、この転換をスムーズに行うために人数は少なくても部下・後輩を持たせることが大切です。 (2)複数の職種を経験させておく プロフェッショナルとして組織をリードしていくためには、経験させておくべき職種がいくつかあるものです。 たとえば、人事業務の中でも• 採用企画• 教育研修 などが考えられるでしょう。 さらに、人の採用=経営資源の確保と考えれば、経営企画も担当しておいてほしい、という要望もあるかもしれません。 これは、スキルの固定化を招き、多様な人材を含むチームを率いることに苦労します。 「スキルの固定化」対策となる人材育成制度として、ジョブローテーション制度があります。 人材育成を加速させる組織の取り組み=ジョブローテーション ジョブローテーションは人事異動・配置転換とあまり区別なく使われることが多い言葉ですが、本来は「戦略的人事異動」といえるものです。 異動後は、必要とされるスキルも変わり、一時的にスキルが下がります。 それも踏まえて多様な職種を経験させることは、長期的な雇用を前提として「じっくり育てる」ことを意味します。 ジョブローテーションには、スキルが固定化するのを防ぐ他に• 事業全体の理解が深まる• さまざまなチームに対応できるリーダーシップの開発• 社内ネットワークの開拓 という効果もあります。 専門性を高めた後で、あえて専門外のことをやってもらうことも有効でしょう。 (3)責任あるポストへ任命し、一皮むける修羅場を経験させる 新入社員として入社してから数年間は、目の前の仕事を必死でこなし、日々成長実感を感じることが多いものです。 しかし中堅社員ともなると、与えられた仕事を一人でこなせるようになり「自分は成長している」という実感が持てなくなる人もいます。 ここから先の成長曲線は階段型とよく言われます。 中堅社員が今後成長しないかというとそうではなく、今は成長の「踊り場」にいるということです。 期待をかけ、責任あるポストへの任命をし、一皮むける修羅場を経験させることによって、次のステージへ着実に進むことができるでしょう。 一皮むける「修羅場」経験とは 上でお話した通り、成長というのは一直線ではありません。 階段式であったり、急激な成長曲線を描いたりします。 この中で、大きな成長のきっかけとなるものが「一皮むける経験」です。 事例としては• 新規事業のゼロからの立ち上げ• 海外拠点の経験 などが挙げられるでしょう。 これらは中堅社員に対して、かなりハードな「修羅場」と呼べる経験になります。 苦労することは間違いありませんが、• 仕事というものの本質が見えてくる• 新人時代以来、大きな成長実感が得られる• 自分ができること、できないことがわかる• 上には上がいると知り、謙虚さが身につく という期待ができます。 また、かなり体力がいることだからこそ、若手~中堅社員時代までに経験させておきたいものです。 女性のリーダーを育成するためにも大切なポイント この「責任あるポストへの任命」というのは、女性リーダーを育成するためにも重要です。 女性リーダーが日本で育ちにくいといわれる原因は大きく2つだと筆者は考えています。 女性に管理職を期待する企業がまだ少ない• 女性に経験を積ませる仕組みがない 決して、女性にリーダーの資質がないということではありません。 入社直後から「リーダーになること」を期待し、それを伝えていれば、女性幹部になりうる人材は多くいるでしょう。 そういった女性にこそ「早くから期待し、責任ある立場につかせる」ということは有効です。 これといったメッセージを出さずに、管理職を期待できる実力が身についてから「管理職になってくれないか」と打診されても、とまどう女性が多いでしょう。 女性幹部にインタビューをする中で、比較的共通するエピソードがあります。 「当時の上司から大きな期待をかけてもらい、ほとんど実績のなかった自分をリーダーに任命してくれた。 その期待に応えるために一生懸命仕事をしたことで、今のポストに就けた」 という内容です。 早くに期待をかけることで、女性が一気に同僚の男性を追い抜く成長をすることもあるのです。 注意点:女性の活躍と支援を両立させる 女性に活躍を期待し、責任ある立場を任せる上で大切なのは「出産・育児の支援」です。 責任あるポストを任せたい女性社員には「将来的な設計をどう考えているか」のヒアリングが必要です。 もし、仕事と家庭(出産・育児)を両立しつつ頑張りたいという意向があった場合、• 育児を支援するような人事制度• 福利厚生制度 を充実させることも、女性幹部育成を推進するための大切なポイントです。 さいごに いかがでしたか。 今回の記事では、人材育成の枠組みと共に、世代別に効果的な人材育成を行うためのポイントをお伝えしました。 あらためて、重要なポイントを整理しておきましょう。 新入社員の育成のポイント• 新卒採用では「既存社員を超えるリーダーシップを発揮できる」人材を積極的に探す• それにはリーダー社員や経営者が採用の現場に出ることが効果的• 導入研修では厳しさと丁寧な声かけを両立• リーダーシップを身につける流れ• パートナーシップの習得• フォロワーシップの習得• ボスマネジメントの習得 中堅社員~次世代リーダー社員の育成のポイント• 人数は少なくても、部下を持つ経験をさせる• 複数の職種を経験させておく• 責任あるポストへ任命し、一皮むける「修羅場」を経験させる 人材育成の仕組み作りは育成と同様、一日にしてならずです。 ぜひこの記事を参考に、育成の効率化・見直しに取り組んでみてください。 今や中小企業の70%以上が深刻な人材不足と言われています。 人材不足の悩みの多くは、以下のようなものです。 ・大手企業と比較すると企業独自としてのアピールポイントが少なく、新しい人材の確保に苦戦する ・福利厚生などの待遇による満足度が低く、既存の社員が大手企業へ転職するなど、人材の流出が止まらない 中小企業の人材不足を解消するには、新規採用または既存社員の離職を減らすかのいずれかの方法しかありません。 その解決策として、福利厚生に注目が集まっています。 なぜなら賃金を上げるよりも安価に拡充できるからです。 また、導入後も従業員が企業担当者を介さずにサービスを利用できるため導入後の事務作業はほとんどありません。 ぜひこの機会に福利厚生制度の拡充を検討していきましょう。

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